上海市奉賢區教育學院附屬實驗小學教育集團：集團化辦學背景下“立體式”教師集群發展模式

【中國教育報區域教育高質量發展案例展示專題】

奉賢區教育學院附屬實驗小學教育集團是由理事長校奉教院附小（一校兩區）與聯合辦學的奉浦小學、四團小學、塘外小學、奉城第二小學、育賢小學、惠敏學校共7所學校組成的“3+5”模式的教育集團。

奉教院附小地處奉賢中心城區，是上海市教師專業發展示范校。但成員校大多是鄉鎮、鄉村學校或是新開辦學校，位于奉賢偏遠角落，距離城中心大約二十公里遠。受地域差異、經濟發展、交通狀況和人口流動等因素的影響，發展面臨瓶頸：骨干教師留不住，缺乏學科“領頭羊”，研究氛圍不濃厚，教師大多安于現狀，缺乏發展內驅，師資隊伍亟待提高。

對此，奉教院附小教育集團深深意識到，提升集團質量的關鍵在于抓教師，而教師的培養是一個立體的“人”的過程。因此，集團系統設計了教師集群“立體式”發展模式，關注教師發展內容的全面提升、發展階段的全程推進以及發展項目的全方跟進，點燃集團教師發展激情，提高集團化辦學的核心競爭力，為建立區域層面的城鄉教師集群發展模式提供范示。

一、頂層設計，達成目標共識

集團通過建立章程制、教師發展規劃項目和師資流動機制等，讓每個教師擁有更清晰高遠的目標定位。以師資流動機制為例，每學年初，集團各校根據自身需求發出教師流動“需求單”，集團內基于需求提供“供應單”，讓師資流動起來。每年有10%的教師參與流動，流動時間不低于1年。流動的對象有中層干部、骨干教師等。形式和內容主要包括理事長校教師到成員校支教、理事長校和成員校間互換教師、成員校派教師掛職跟崗、中層結對浸潤指導等，形成“理事長校向成員校、成員校向成員校、成員校向理事長校”的多向流動模式。　

二、文化感染，凝聚人文共潤

為增強集團教師的歸屬感，達成有溫度的文化共識，設計集團Logo，用特色引領，用文化感染，移植學習，價值倡導。我們梳理“最美附小人”“綠馬甲”等自身特色工作，邀請集團教師參與特色活動的策劃和實施，讓他們學有方向、學有方法。隨著工作的推進，最美奉城二小教師、感動塘外小學月度人物等最美教師評選應運而生；“綠馬甲”也在成員校衍變出了“紫馬甲”、“黃馬甲”……

三、需求導向，開展研訓共育

教師成長是一個過程,研訓是重要一環。為提升集團教師整體專業水平。對此，集團實行需求導向下的研訓共育運行軌跡。　

名師引領，師徒雙方共成長。理事長校每年都會接納來自成員校的新教師，提供給他們職業啟蒙成長平臺，舉行見習期規范化培訓。如讓新教師與名師結對，形成“一師多徒，一徒多師”的帶教形態；制定培訓制度，規定培訓要求；定期考核、評比……培養一批批心懷理想信念的集團新教師，也成就一位位集團名教師。集團還成立“TCG”工作室，區別于傳統團隊成長模式，雙向選擇、需求相契，是集團強有力的研究型學習共同體。工作室主持人通過在自己擅長的領域深潛數年，進而成為集團品牌教師，輻射點燃骨干共同前行。研訓過程中，教師的研究內容廣泛，涵蓋班級管理、課堂教學、黨員先鋒作用等，主持人在開學初確定研究主題，發出邀約，集團骨干教師自主申報，最終讓志同道合各校各級各類教師組建團隊，基于教學中碰到的問題開展主題或專題式研究，深入學習，抱團成長。

聯合教研，抱團前行共成長。集團組建學科大教研組，每月至少開展一次大教研活動。組長由各校自薦或共同推薦優秀的學科帶頭人擔任。因此，大教研組長聚集了集團內的優質資源，教師可能來自任意一所學校，這極大激發了每一所學校內骨干教師的自尊感和價值感，撬動了集團骨干教師的發展“新引擎”，呈現了一種平等和諧的集團教研新樣態。　

“承包制”學科專場也是集團特色之一。為點燃成員校每一個教研組發展的主動性，共同推動智慧教研，集團開設了“承包制”學科專場，集團校自薦并兩兩自由組合承包一個學科的課堂教學專場活動，承辦校負責聘請市區級專家對課堂教學把舵指導。其他成員校則承擔教研組交流、現場評課等任務。幾輪活動下來，成員校教師之間互幫互助，匯智聚能，激發了各教研組、組長以及組內教師主人翁的意識，充分發揮自主自動的積極性，使他們從“沉睡”到“蘇醒”，到充滿活力。　

四、科研助力，深化項目共研

為激發集團教師在教育教學中發現問題的熱情，提升問題解決能力，集團開展“捆綁式”常規科研工作、問題聚焦式項目研究，提供集團教師高頻共同研究的機會，成立集團科研室，理事長學校科研室主任擔任組長，成員校科研室主任為組員。科研室要求每個集團成員校都有課題，指導成員校科研室主任開展課題選題指導、課題遴選及申報工作。集團內教師的所有課題都以集中交流的方式進行開題論證、中期交流以及結題鑒定，并邀請區內外專家、集團科研室主任或科研骨干組進行跟蹤指導。“捆綁式”研究讓集團教師從害怕做科研，學著做科研，到主動探究形成經驗，項目共研的學術氛圍被極大提升。　

五、多元評價，提升反饋共評

教師是學校發展的第一資源，而評價能促進“資源”的成長。對此，集團聚焦教師專業素養、班主任工作等多元評價內容，以比賽、考核、表彰等多元方式，開展多元主體的過程性和終結性評價。如每年11月都會舉辦集團“厚學杯”教學評比。各校先開展校內初賽，再推薦優秀選手參加集團決賽。決賽由各校自主申報承辦，八校教師同臺交流，切磋技藝，取長補短，增進友誼，以賽促評。　

另外，發展性評價中，學科視導是最受歡迎的一項工作。集團視導團以學科教學為陣地，匯聚各校學科教學教師骨干和精英，按照期初基于各校實際情況的視導計劃，半日進駐一所學校，進行聽課、評課、查閱資料、反饋交流。其間，視導團成員以己之長對所聽之課、所視導的教研組提出建設性的改進意見，既促進了各校薄弱學科的發展，又對自身發展有了新的促動。

模式推行以來，各成員校校貌積極向上，管理制度和機制也日趨完善，優質均衡發展成效顯著。集團教師呈現一種積極向上的生命狀態，整體專業素養得到較大提升：涌現了一批名優教師，近3年集團內共有29位高級教師，區名教師19人，參與錄制市空中課堂教師14人，共10位成員校教師獲市級教學比武獎項。　

奉賢區教育學院附屬實驗小學教育集團的“立體式”教師集群發展模式，致力于實現“1加1大于2”的效益最大化，使集團教師成為“命運共同體”，有效激發內驅，全方位點燃教師成長激情，實現集團融合、協作、互促的“立體式”發展，促進城鄉教育的優質均衡。