集團化辦學的學校品牌系統：視域轉向、內在邏輯與核心要件

近年來，隨著人民群眾的義務教育需求逐漸從“有學上”到“上好學”的轉向，[1] 我國各地的“名校+”

“貫通”“矩陣”等[2] 多樣化的集團化辦學政策模式不斷得以創新擴散，以擴大優質教育資源的供給點、創生線和覆蓋面。然而，在優質均衡、豐富多樣的目標導向下，集團牽頭校應該秉持何種發展思維，以實現自我品牌的高位發展、成員校“新名牌”的合理形塑以及二者協調的品牌組群建構，是集團化辦學政策實施過程中亟須探究的現實問題。本文在探討集團化辦學品牌系統構建的意義基礎上，解析其內在的關系邏輯及核心要件，以助力集團化辦學政策目標的實現。

一、從單一品牌到品牌系統：集團化辦學中牽頭校發展的視域轉向

集團化辦學的品牌系統是在集群發展理念下，以牽頭校品牌為核心，其他普通（薄弱）成員校品牌為分支，外部政策、組織、文化為支持性環境要素所構成的內外一體、相互支撐的集團學校品牌發展共同體。從單一品牌到品牌系統的轉向，實質上隱含著牽頭校對集團化辦學政策的策略空間探尋和自我品牌發展的關系潛能挖掘。

（一）化危為機：集團化辦學政策的策略空間探尋

無論處于底部的普通（薄弱）學校，還是位居頭部的優質學校，作為社會系統的學校組織，都需要通過與其他組織緊密合作，來獲取外部環境提供的賴以生存和發展的關鍵性資源。[3] 不同于普通（薄弱）學校對外部優質資源的吸納，優質學校需要與政府、市場、社會等組織形成互動共生的協作關系，以達成優質教育資源的匯聚、整合與再生。在教育優質均衡發展背景下，集團化辦學政策的創新、擴散也恰好為優質學校的這一發展需求提供了難得的“窗口”。“集團化辦學是教育體制機制變革的一種形式，促進了學校組織間穩定的合作關系和相互支持的生態體系的形成，在一定程度上拓展了學校邊界。”[4] 當然，在以優質教育資源共建共享共創為主旋律的集團化辦學中，牽頭校除了關注成員校的質量提升外，也需要有化危為機的意識，保持自身高位發展和統籌集團發展能力，即在政策執行中要及時識別、規避潛在風險，主動探尋可能的自主權力與發展資源，為牽頭校和整個教育集團注入更多辦學活力。事實上，當下一些經濟發達省市的集團化辦學政策開始從多法人向單一法人、從松散型到緊密型轉換升級，也在某種意義上為此提供了佐證。

（二）轉一成群：集團牽頭校品牌的關系潛能挖掘

縱觀各地實踐，以**教育集團/**學校/校區命名是集團化辦學的突出特征。這種“名牌”符號共享的做法，既標示了集團學校之間的互利共生關系，也在一定程度上形塑了成員校的愿景目標與價值行為。[5]

如何實現外在品牌符號重構與內在質量提升的同步推進，直接決定了集團化辦學政策的目標達成度。構建品牌系統可以為此提供思路。首先，牽頭校品牌管理從單一品牌轉向品牌組群。在同一性與依附性平衡的原則下，不同類型集團成員校既要彰顯牽頭校品牌基因，也要凸顯自我品牌特質，真正形塑“新名牌”，[6] 這是集團化辦學政策的應然要求，也是牽頭校品牌從單一性走向多元化的應有之義。其次，牽頭校品牌發展視域從個體內部擴展到個體內外。牽頭校品牌系統既包含集團學校品牌組群，也囊括外部支持性環境。這一“品牌組群——環境”的開放性社會系統觀的確立，可以突破傳統的個體有界發展思維，為牽頭校品牌的跨界重構提供更多想象空間。唯有如此，才能夠真正形成“相互關聯、相互支持的品牌系統的統合力量，在增強核心品牌的價值主張外，創造其他（層級）品牌的價值，進而強化品牌影響”。[7] 由此可見，從單一品牌到品牌系統是集團牽頭校高質量發展的路徑選擇，也是其體現多樣化、迸發創生力、擴展惠及面的應然要求。

二、集團牽頭校品牌系統的內在邏輯

當然，推動集團化辦學的品牌系統發展并非易事，這需要牽頭校轉變傳統的個體有界發展思維，在品牌系統要素關系中審視、建構自我品牌發展觀念、意涵及其集體行動邏輯。

（一）校際優質均衡的牽頭校品牌要素共享

以校際互動合作突破學校邊界壁壘是集團化辦學的本質追求，而合作中集團牽頭校與普通校之間的“身份標簽”“強弱地位”和“心理圍墻”等邊界屬性依然明晰。[8] 因此，牽頭校需要從個體有界存在轉向集群關系存在，探尋自我品牌要素共享的策略與路徑，以此釋放集團化辦學的校際合作潛能，具體表現在以下幾個方面：一是牽頭校品牌符號的復合嵌入，賦予集團成員校品牌一定的知名度、美譽度和影響力。在集團化辦學中，以牽頭校校名、校徽、校門為主體，同時吸納成員校相關元素重構而成的集團成員校新品牌符號標識，不僅向外界展示了學校走向優質的愿景追求、內外形象與實際行動，也由此贏得了學生及家長的認同。當然，這也在無形之中提升了牽頭校的美譽度與強大影響力。二是牽頭校品牌文化與價值的多元重構。多元化、復合型的集團學校文化是牽頭校品牌系統的顯著表征，這既是對成員校既有品牌歷史、文化的尊重，也是新環境下牽頭校品牌文化從一元主導走向多元并進的重要表現。三是品牌屬性與利益的分類拓展。集團牽頭校與成員校學生在認知基礎、態度、需求方面的差異性決定了集團化辦學的教育教學服務多樣性，在客觀上對集團課程體系的整體建構、教學模式的拓展深化提出了要求，以豐富牽頭校品牌的要素內涵。

（二）豐富多樣追求的牽頭校品牌結構延展

集團化辦學的目標不僅在于擴大優質教育資源供給面，也在于著力實現集團學校的多樣性發展。從當下一些知名教育集團實踐來看，探索以牽頭校核心特質為根本的品牌結構延展，進行集團品牌系統的整體建構（如北京史家小學教育集團的品牌基因傳承與生成機制[9]），成為未來一個時期集團化辦學的新動向。具體表現為以下兩個維度：一是在橫向上，形成不同屬性、個性、文化的集團學校品牌組群，以滿足不同辦學層次、水平的集團學校學生需求。二是在縱向上，對品牌價值鏈上不同區位資源進行分割、占位、嵌入，形成一個整體聯通的上下游集團學校品牌組群系統，在此之中不同學段學校形成了類似于九年、十二年乃至十五年一貫制的“大學校”，進而實現牽頭校品牌特質向高段或低段成員校的拓展與銜接。在實踐中，那些趨向于涵蓋幼兒園、小學、中學等多學段的教育集團品牌群落拓展，就是一種典型的品牌系統發展戰略。

（三）政府、大學參與治理的牽頭校品牌內涵再生

無論品牌要素共享，還是品牌結構延展，都指向集團牽頭校品牌屬性、個性、價值等要素的跨界重構，這就需要政府、社會、高校等內外部主體開展協同治理。首先，新型的“府校關系”為牽頭校品牌發展提供政策支持。在集團化辦學的學校治理中，政府的角色逐漸從以往單一的管理者轉向治理者、協調者、服務者等多重角色，與之相應，牽頭校也從被管理者轉變為治理者，二者所形構的新型角色關系擴大了集團牽頭校的自主發展空間與品牌再生邊界。其次，緊密的“U-S”（大學—中小學）合作關系為牽頭校的知識、經驗創生提供智力支持。研究表明，在集群內部，領導品牌與大學科研機構的緊密互動是成熟集群的主要特征。[10] 可見，從事知識發現、探析與創生的大學科研機構，是集團學校、團隊、個體之間的默會知識轉化、生成、系統化的重要支持主體，其中專家學者與集團牽頭校、成員校骨干教師組成的知識創生團隊是牽頭校新品牌要素生成的重要載體。當然，如何充分實現“U-S”互動合作，消解二者之間的認知誤差，找到彼此合作的最大公約數，是牽頭校品牌內涵豐富、再生的重要任務。

（四）品牌協作網絡中的牽頭校品牌角色調試

集團牽頭校與成員校品牌既相對獨立又相互依存。在集團品牌系統視域下，牽頭校需要依據成員校的發展階段、角色水平與即時需求，適時調整自我角色、職責及行為。具體來說，牽頭校需要做到以下三個方面：一是從引領者轉向參與者，即學會放權于成員校，使其成為品牌協作的領導者，在“釋放”成員校品牌能量的同時，把核心品牌行為主體適時“解放”出來，專注于整體品牌系統建構；二是從分享者轉向學習者，即應該秉持欣賞性眼光，精準識別與汲取其他品牌的潛在資源，而不僅僅作為單一資源分享者的角色行事。三是從維系者轉向創造者，即要在品牌協作中把握和決斷集團牽頭校與成員校品牌屬性、價值、文化等要素的可能增長點、所需條件及現實路徑，最大程度彰顯集團學校品牌組群發展的意義。

三、牽頭校品牌系統建構的核心要件

集團化辦學的牽頭校品牌系統的思想與行動已然明晰，但實踐中仍需要牽頭校轉換思維方式、創新治理結構、完善制度安排和匹配互補品牌，以實現學校品牌系統建構。

（一）轉換思維方式：牽頭校品牌系統建構的前提

過去20多年來，集團化辦學政策在我國各地不斷推陳出新、創新擴散，已經成為區域教育優質均衡發展的主流政策模式，但是“集而不團”“團而不化”的現象仍時常出現。這就要求集團牽頭校轉變思維方式，系統、辯證地認知集團化辦學政策的價值及其必然性、合理性。具體表現在以下三個方面：一是從國家層面認知集團化辦學政策的時代意義，避免從學校、個人角度去分析利弊得失。二是從歷時性視角去理解集團化辦學政策的必然性，即集團化辦學不是一時之舉，而是新時代教育高質量發展的現實選擇。三是用辯證的眼光審視集團化辦學政策，即集團化辦學并非“牛奶稀釋”，而是牽頭校突破個體發展瓶頸，形成品牌組群發展優勢的時代契機。當然，在具體操作中也要堅持集團成員校數量適中原則，以防止超出牽頭校承載能力，引發集團品牌系統功能失靈。

（二）創新治理結構：牽頭校品牌系統建構的載體

集團化辦學的學校治理結構需要從科層制走向網絡化，以支撐牽頭校品牌系統建構。一是建構多中心的網絡化治理結構，有效吸納政府、學生、家長等內外部利益相關者進入治理結構，形成平衡互動、相互制衡的治理關系。其中也要充分考慮多元治理主體的互利互惠特性，賦予其實質性參與學校治理的權力與責任。二是科學合理配置各類權力，促進多中心治理機構的協同制衡，激發各個治理主體的潛能。其中既包括集團化辦學的“決策—執行—監督”權力，也包含各類專業領導權力。三是在牽頭校品牌系統中的各節點學校之間形成整體聯通的關系網絡，以保證網絡中的每一個節點（學校、團隊及其成員）都能夠隨著各自成長而進行相應的動態調整。

（三）完善制度安排：牽頭校品牌系統建構的保障

牽頭校品牌系統建構不僅要以網絡化治理結構為載體，也需要有與之匹配的制度體系，即對行動者（學校及個體成員）的權力、責任與行為予以約束的制度安排。首先，在宏觀層面要進一步明確集團學校品牌系統的形式、強度、目標，以及配套政策供給等。譬如，采用緊密型還是松散型，抑或是二者兼有的復合形態，應該在集團化辦學的合作協議上予以明確。其次，在中觀層面完善集團學校品牌系統的決策、獎懲、激勵等制度體系，從而保證品牌系統的運轉。最后，在微觀層面應該進一步明確集團學校品牌系統中的政府、高校、牽頭校、成員校等不同主體的權力、責任與義務，為集團治理提供操作條件。當然，也要完善慣習、道德、價值觀念等非正式制度，發揮正式制度與非正式制度的一致性、協同性價值。

（四）匹配互補品牌：牽頭校品牌系統建構的基礎

走向新制度環境下的校際“共生”模式是集團化辦學的發展理念。[11] 不過，這一共生模式的前提是集團學校品牌要素的協同性與互補性，這也是牽頭校品牌系統溢出效應的客觀要求。因此，對于同一學段的集團化辦學合作，牽頭校應該優先考慮選擇辦學層次、水平相差不大的學校，以期產生品牌組群的協同效應；對于多學段的集團化辦學合作，牽頭校要統籌考慮不同學段學校之間的區位遠近、價值共性、銜接空間等多種因素，以保證集團學校品牌的連通性與整體性。當然，集團化辦學的成員校及其縱橫向品牌系統構建，既取決于集團牽頭校的學段屬性與戰略定位，也要適應區域教育優質均衡發展的整體需要。

本文系2019年度國家社會科學基金青年項目“低收入家庭子女共享優質公共教育資源的精準治理機制構建研究”（項目批準號：19CGL064）、廣州市教育科學規劃2021年度重大課題“教科研機構集團化辦學的機制研究”（課題編號：2021zd004）階段性研究成果之一

注釋：

[1] 孫亞慧. 義務教育：從“有學上”到“上好學”[N]. 人民日報（海外版），2022-07-25.

[2] 郭元婕. 集團化辦學的理論與實踐[M]. 北京：科學出版社，2020：141-168.

[3] Pfeffer，J. Salancik，G.R. The External Control of Organizations：A resource Dependence Perceptive[M]. New York: Harper&Row，Publishers，1978：46.

[4] 孟繁華. 集團化辦學：超越傳統的學校組織形式[J]. 中國教育學刊，2020（11）：卷首語.

[5] 任青華，張建. 集群學校網絡新常態下的“低位”學校組織發展[J]. 教育科學研究，2022（3）：27-33.

[6] 任青華，張建. 塑造“新名牌”：名校集團化辦學中的成員校發展路向[J]. 中國教育學刊，2020（11）：7-12.

[7] 大衛·A. 愛格. 品牌經營法則：如何創建強勢品牌[M]. 沈云驄，湯宗勛 譯. 呼和浩特：內蒙古人民出版社，1998：185.

[8] 張建，程鳳春. 名校集團化辦學中的校際合作困境：內在機理與消解路徑——基于組織邊界視角的考量[J]. 教育研究，2018（6）：87-97.

[9] 范汝梅，王偉，谷莉，趙志紅. 價值驅動：教育集團品牌生成與基因傳承的實踐機制研究——以北京市史家教育集團為例[J]. 中國教育學刊，2017（12）：24-28.

[10] Nunzia Carbonara. Innovation Procsses within Geographical Clusters: a Cognitive Approach[J]. Technovation 2004，24（1）：17-28.

[11] 孟繁華等. 試論我國基礎教育集團化辦學的三大模式[J]. 教育研究，2016（10）：40-45.

（作者張建系華中科技大學教育科學研究院副教授、博士生導師，蔣昊彤系華中科技大學教育科學研究院碩士研究生）

《人民教育》2024年第1期