遼寧沈陽沈河區文藝路第二小學教育集團：集團大校高質量發展的路徑探索

在促進薄弱校跨越式發展和新建校高起點發展的諸多選項中，由名校牽頭組建集團化學校是最受社會認可的模式之一。探索集團化辦學十余年來，遼寧省沈陽市沈河區文藝路第二小學教育集團（簡稱“文藝二校”）已由單體學校發展為“一校六部三園”的集團大校，學生人數由集團化之前的2000余人增至11000余人，擴容至原體量的5倍。與此同時，集團還集合著松散型集團校3所、跨區域簽約托管校4所和幫扶校20余所。當前，從文藝二校所在的區域來看，集團化辦學已經從較高的啟動勢能釋放期進入平穩發展常態期，那么在此背景下，集團化辦學如何厚積根基、行深致遠，這是比組建集團、擴張規模更具挑戰性和長遠意義的實踐命題。

一、厚積“文化”后勁，由意識喚醒到能力激活

文藝二校最被同行熟知和社會認可的是以“責任”為核心的學校文化。責任，是我們的前輩校長、沈陽市知名教育專家叢連芳于1998年為學校定下的校訓。在當時追求學校文化大而全的流行風潮下，精練的“責任”二字校訓產生了精準的標識作用——這是一所對學生負責、對家長負責、對社會負責、對國家負責的學校，值得信賴。正是憑借這樣的口碑，才使得文藝二校集團的品牌無論掛到哪里都受到社會的歡迎。

文藝二校集團化實踐呈現了規律化的路徑。每當我們接收一所學校時，會用一個假期在硬件方面讓學校煥然一新，其后需要兩年左右時間大體完成文化的融合。文化融合不是標語口號的統一，甚至也不是課程內容和標準的重構，而是師生的責任意識被成功喚醒。責任意識能讓師生有精氣神，讓師生主動承擔、主動發展。我們深知，在意識之下一定有更實在的內涵支撐人的發展，否則意識將流于空殼化，最終歸于倦怠。于是在大集團背景下，如何將責任文化做深做透就成為厚積后勁的必修課。我們在以下三個方面尋求突破。

其一，讓責任與核心素養框架對位。我們對責任文化進行了系統的二次構建，使其與課程改革的綜合理念、與核心素養的整體要求、與集團辦學的社會視野有機結合。據此，學校構建了責任目標體系——情懷與意識：做友好和值得信賴的人；能力與規格：做能干和干得漂亮的人；策略與方法：做聰明和善于選擇的人；實踐與視野：做務實和見多識廣的人；規劃與意志：做自信和理想堅定的人。

其二，讓責任與集團管理需求對位。集團大校管理順暢的關鍵秘訣在于“共治”。“共治”體現在我們把學校內部治理結構的優化方向定位于由權力分配轉向責任共擔，據此建立治理共同體，各主體間形成權責明確、相互支撐、相互制衡、相互促進的新型關系。

我們將集團管理團隊稱為“雁陣”，“共治”體現在以下四個方面：一是設置“條塊相輔，扁平布陣”的管理架構，實現系統貫通、快速響應；二是總校長對橫縱兩個“雁陣”雙軌領航，實現全面統籌；三是各校區（部）配備完整的管理團隊，實現校部擔責；四是各執行校長不僅是校部“塊”上工作的負責人，而且還從“條”（六大業務中心）上分管集團工作，分中有合。我們通過管理手段促使團隊成員眼放開、手伸長、腿加快，心懷全局準確換位，在換位領航中邊理解邊構建，打造集團工作“橫看成嶺側成峰”的局面。同時，在重新梳理界定學校內部各治理主體的位置和權力責任界限、理順各利益主體的關系中，我們搭建了由9個委員會構成的民主管理平臺。在傳統的兩委、兩代暨集團黨委會、校務委員會和教代會、少代會的基礎上，近年來又因需而立，先后融入了5個新的利益相關主體，包括家長共治委員會、顧問委員會、校部仲裁委員會、學術委員會、督考委員會，這些相關主體雖然不是學校正式的行政管理機構，但其責任、權力正在越來越深地滲透在集團學校運行中。

其三，讓責任與多元生態環境對位。隨著集團化辦學的深化，文藝二校的角色由扶持政策的受惠者和優質資源的吸納者逐漸轉變為社會責任的承擔者和優質資源的貢獻者。如學校管理由過去主要面向學校的內生態發展轉變為內外兼顧。外生態的建設其實意味著更嚴峻的挑戰，更深層次的責任。諸如城市規劃對居民流動的影響，園區的配套建設，居住人群的構成，人民群眾的教育訴求……這些都自然而然地納入了學校管理的視野。

二、厚積“課程”后勁，由落實達標到開發重構

課程是學校教育的核心，我們如此定位課程的發展邏輯：國家定標準，學校出特色，標準與特色融合的過程，就是課程持續發展的過程。

其一，構建責任課程體系。與集團化進程相同步，我們構建了“雙三階循環責任課程體系”。何為“三階”？從過程上說，就是課程持續發展的三個主要階段；從內涵上說，就是對課程進行三個層次的解構和重建。第一階的重點是開發學校課程，在國家課程和地方課程的基礎上配置了豐富的學校課程，如“責之養成課程”“責之實踐課程”“責之特長課程”，為學生提供廣闊的選擇、發展的空間；第二階的重點是課程的校本化融合，如創編四葉草綜合實踐課程，實現國家課程綜合實踐、多領域地方課程以及零散的校內外實踐活動的有機融合，課程從粗放發展步入集約發展；第三階的重點是推進心智發展課程，通過專門課程發展學生高階思維，提升學生心智能力，學校自主開發的將腦認知科學鏈接母語學習的《全腦母語課程》就是典型代表。所謂“雙三階”，就是課程改革進程是由內容側改革、方法側改革兩條線索組成，兩條線索既各有脈絡又大體對位，相輔相成地登上“三階”。

其二，集團化為課程循環提供便利。上述“三階”為課程持續發展搭起架子、打下伏筆。高階的新興需求會播種于低階，完成內容孵化和方法研磨；經過高階檢驗的課程思想和方法，會沉降到低階以提高課程開發實施的效率。從微觀層面來看，循環在多個點位上發生，比如經過實踐檢驗的校本課程被國家課程吸收為教學資源，不同學科、不同領域的課程不斷進行資源和方法的交換等。集團化辦學面臨的多元生態為課程循環提供豐富的資源，提高了這種循環的自覺性和自動化水平。

其三，供給側改革成就課程后勁。教育集團化的實質就是教育的供給側改革。文藝二校的集團化不是從中心向四周輻射的布局，而是呈現從西（母體校塊區）向東（東校塊區）橫向跨越的特點。這種物理距離的背后，是老城區與新城區在文化品質、城市樣態、產業布局、居民結構等方方面面的區別，這些看似挑戰，實則積蓄了供給側改革的動能。下一步在課程開發與實施上，我們將更加追求因地制宜、培育特色、集團共享。在不同校區，根據立德修身、思維訓練、生活技能、創客天地、藝術空間等主題，形成各自的特色課程群，并定期安排學生在集團內游學。

三、厚積“創新”后勁，由結伴同行到自主突破

從大態勢來看，集團化辦學首先要經歷一個辦學主體從分散多元到集中消元的過程，文藝二校已經較好地走完了這個階段，現在學校文化相融、課程統一、標準一致、管理順暢。但如何實現集團校整體常態長效發展，就需要從消元式發展的層次躍上更高層次的多元境界。

其一，制度“由剛轉活”有后勁。集團化初期的消元體現在制度建設和執行上。剛性的管理是不斷接收、整合學校所必需的手段，通過邊界清晰的種種制度，鋪陳規則、解決問題、放大優勢、化解矛盾。但由于處在集團化初期，我們對在千頭萬緒中會生成哪些問題難以有足夠的預判，因此很多制度都是隨用隨建，針對性強而普遍性弱、剛性強而柔性弱，不適宜解決長遠問題。未來集團化辦學制度創新的基本目標是：從“快刀斬亂麻式”的單純的管理工具導向，走向可以支撐可持續發展的目標導向，使集團的制度體系能夠通經絡、明耳目、強免疫。

其二，校區“同中增特”有后勁。事實上，文藝二校集團在擴張過程中接收的幾所區內學校大多都曾有過鮮明的辦學特色，后來發展不盡如人意有多方面原因。集團形成初期，在集團統一的課程建設、實施框架下，各校區原有的辦學特色一度受到“冷落”。新的領導班子在深入分析學校發展前景時敏銳地發現這其實是優質資源的流失，采取了積極的應對措施。

首先，重新定義辦學特色，集團層面的特色在于文化內涵和發展路徑，校區層面的特色在于課程內容和師生能力。其次，重振各校區傳統特色，在責任文化和集團資源的支撐下，提升特色在整體課程中的站位，如行知校區在生活教育基礎上開發了“三會兩愛”漂亮成長課程。再次，強調校區特色對集團的反哺與共享，如順通校區基于乒乓球課程的大體育融合、基于幼小雙向科學銜接的始業課程體系，都已成為集團的共享業務成果。

我們相信，集團化辦學深化期的學校增長點不是總部“計劃”出來的，而是校區實踐探索出來的。

其三，教師“各揚所長”有后勁。學校的長遠發展終究要靠教師的成長來實現，所謂對學校品牌的經營，實質上是對教師成長的支持。

一是用活師資與激活課程相結合，實現人對課程和課程對人的雙向帶動效應，走出以“應試”為主、“保分數”為導向的師資安排模式。二是用活師資與激發潛能相結合，引導教師向全科化發展，基于潛能和專長逐漸形成網狀的知識與能力結構，消弭課程開發、課程整合的斷點，涵養學生綜合學習的土壤。三是用活師資與盤活崗位相結合，創新設立服務崗位，如特殊學生輔導教師、心理輔導教師、校區巡回教師、線上學習指導教師、社區教育輔導教師等，這些新崗位的增設激活了人員能量。

四、厚積“生態”后勁，由做精學校到雙線兩全

2023年，文藝二校代表遼寧參與了國家質量獎遴選。我們質量管理模式的完整表述是：集團化辦學“內精外優、雙線兩全”質量管理模式。

其一，理解生態，先社會之憂而“優”。可以這樣理解，“內精外優、雙線兩全”8個字是學校危機意識和文化自信相疊加的綜合產物。“內精”之說源于“內警”。學校之大，我們能否掌控住？精品會不會被稀釋成平庸？“外優”之說源于“外憂”。六次重組薄弱學校后的文藝二校還是那個質量上乘的文藝二校嗎？面對“內警”“外憂”，我們提出了集團化辦學 “雙線兩全”的發展路徑。以前，文藝二校作為精品單體學校，辦學的主要精力是對內做精自己；現在，面對龐大的學區和多元的生源，我們必須主動營造學校持續發展的社會生態，主動了解人民群眾對學校教育的多層次需求。因此，“雙線”一方面是學校“內涵發展”永遠行走在遵循教育規律的路上，另一方面是教育“生態優化”永遠行走在基于市情區情的路上，“雙線兩全”是學校與社會相互作用、相互成全關系的基本體現，是學校治理現代化的必然要求，是文藝二校集團未來追求高質量發展的必經之路。

其二，優化生態，肩負集團大校的責任擔當。所謂教育的不公平，從表面上看是學校之間辦學水平的差距，而更深層次的問題是薄弱學校與弱勢社區之間形成了長期的滯后帶。集團化的持續發展，必須在改變學校的同時優化社會生態，有效地在學校之外培植高位發展的增長點。

一要反哺社區，培育協同發展的基礎。設置專門崗位，主動參與社區教育；加大學校開放力度，設立高質量的家長課堂；推動親子同步學習，營造陪伴式成長環境；牽線社區聯動，由優質老社區向新社區輸送經驗。

二要融入社區，疏通協同發展的管道。問計于社區，共管則共治，共治則共進，讓社會力量感受到現代學校制度的張力所在；問需于社區，基于國情民風辦教育，用專業的力量滿足家長的需求；問學于社區，讓課堂走向社區、家長走上講臺，用好最近的學習實踐之窗；問標于社區，讓社會力量參與學校評價，及時獲得意見反饋。

（田冬 作者系遼寧省沈陽市沈河區文藝路第二小學教育集團黨委書記，正高級教師，遼寧省特級教師）

《人民教育》2024年第15-16期